Wie ich 200.000€ Funding ausgegeben habe in 5 Monaten, nun alles weg ist und meine 5 Key-Learnings daraus

Ob etwas gescheitert oder erfolgreich ist, liegt immer im Auge des Betrachters. Dennoch würden die meisten es als ein Scheitern sehen, wenn man 200.000€ in ein Unternehmen investiert, nur um zu sehen, dass es kaum besser läuft als vor der Investition. Und das kann ich gut nachvollziehen, denn das ist buchstäblich verbrennen von Geld und unwirtschaftlich. Dass das nicht der optimale Weg ist zu investieren, sehe ich sehr gut. Doch will ich auch die Frage stellen, ob alles an diesem Fakt schlecht ist? Was bleibt und was kann man daraus mitnehmen?

(Oben der Fließtext, für alle Ungeduldigen finden sich unten die Erfahrungen kondensiert)  

Kurz zum Hintergrund:

Im Januar 2016 haben wir bei EcoToiletten externe Investoren von dem Konzept unserer Ökoklos überzeugen können. Nachdem wir uns gemeinsam überlegt haben, was die Strategie und der Wert der Firma ist, wurde sich über die Finanzierung geeinigt. Was folgten waren noch einige Besuche bei Rechtsanwälten und Notaren. Nachdem alles eingetütet war, konnte es losgehen. 

Das Geld sollte genutzt werden, um 2 neue Standorte in NRW und Baden-Württemberg zu finanzieren. EcoToiletten soll sich als Marke festigen und überall in Deutschland bekannt werden. Dafür braucht es ein Vertriebsteam, Toiletten, Marketingmaterialien und weitere Maschinen und Autos. So war unsere Annahme. 

Die ersten Wochen mit viel Geld:

Für die Finanzierung hatten wir einen Businessplan aufgestellt, der in unseren Augen sehr vielversprechend war. Also ging es daran, die Ideen der Planung schnell in Taten umzusetzen. Wir hatten noch ca. 3 Monate Zeit bis die ersten Festivals anfangen im Mai und bis dahin muss ein Team aufgestellt werden, Toiletten designed und produziert werden und die neuen Lager eingerichtet werden. Außerdem mussten alle potentiellen Kunden von unseren Toiletten erzählt und Angebote geschrieben werden, damit wir auch unsere Umsatzziele erreichen können.

Die Liste war lang und jede einzelne Aufgabe sah dringlicher aus, als die nächste. Das Tempo um Entscheidungen zu treffen über mehrere Zehntausende Euros war rasend schnell. Was daraus folgte, war dass Kosten vorher nicht präzise durchgerechnet, sondern über den Daumen gepeilt wurden. Wir hatten zwar einen Plan was wir grob ausgeben wollen, aber wir hatten kein System um zu überprüfen ob das wirklich genau in der Höhe ausgegeben wird und falls nötig frühzeitig Alarm zu geben. Budgetmeetings die gemacht worden sind, waren nicht strukturiert, ineffektiv und langweilig. In der Folge sind diese schnell ausgefallen und wir sind mit voller Geschwindigkeit und mit Augenbinde in die Saison gerast.

Die Saison und das schnelle Ende:

Bei EcoToiletten ist es so, dass wir nur mit Vorkasse liefern, was zur Folge hat, dass wir das meiste Geld schon im Mai und Juni erhalten und erst in den Folgemonaten die Veranstaltungen wirklich beliefern. Diesem Umstand getrotzt, haben wir Mitte Juni festgestellt, dass wir nur noch 10.000€ auf dem Konto haben und spätestens mit der nächsten Lohnzahlung Pleite sind. Ab dann haben wir dafür gesorgt, dass wir erst einmal keine unnötigen Kosten mehr produzieren und das Geld kontrollierter ausgeben. Außerdem haben wir uns einige Privatdarlehen reingeholt um die Saison zu überstehen. Es wäre fatal gewesen keine Aufträge mehr zu fahren. Mit den letzten Atemzügen des Saison mussten wir über 90% unserer Mitarbeiter entlassen und angeschaffte Materialien wieder verkaufen. 

Insbesondere das Aussprechen der Kündigungen und die Enttäuschung der Mitarbeiter und Investoren, haben den Spätsommer sehr schwer gemacht. Zu sehen, wie ein Traum den man hat sich einfach in Luft auflöst und man wieder von Vorne beginnen muss, ist einfach ernüchternd. 

2 Schritte vorwärts, 3 zurück.

Weitermachen

Doch es wird mit EcoToiletten weitergehen, denn das Produkt ist gut, unser (nun wieder kleines) Team ist motiviert und die Kunden wollen nie wieder auf Chemietoiletten zurück. Es wird also weitergehen. 

Letztlich muss man sich in so einer Situation weit rauszoomen und das ganze Projekt auf einen Zeitraum von 10-20 Jahren sehen. In 15 Jahren wird man über solche Startschwierigkeiten lachen. Wichtig ist, dass man weiter macht und sich nicht ermutigen lässt. Die Wunden müssen geleckt, offene Rechnungen noch bezahlt und die Saison ausgewertet werden.

Der große Vorteil dieses Powerwachstum ist, dass man nun glasklar erkennen konnte wo die Fehler im System liegen. Diese erkennt man erst wenn man sich am Limit befindet und es sich unwohl anfühlt. Das ist der Zeitpunkt von maximalem Lernerfolg. Auch wenn ich gerne weniger Lehrgeld ausgegeben hätte, wird es durch die Erfahrung gut ausgeglichen. 

Wir wissen nun um die Schwächen des Unternehmens, der Systeme welche wir bisher hatten und auch bei uns Gründern. Jetzt können wir daran arbeiten und die Qualität und Profitabilität erhöhen. 

Die wichtigsten Learnings zusammengefasst:

• Ressourcen können nur von einem System aufgenommen werden mit ausreichend Kapazitäten und mit einem System, wie mit diesen zusätzlichen Ressourcen umgegangen wird. Wir hatten wenig Erfahrung wie wir festangestellte Mitarbeiter effektiv koordinieren oder wie wir die Finanzen kontrollieren. Es gab dafür keine Prozesse. 

• Festanstellungen in Vollzeit sind in der Wachstumsphase ohne gute Prozesse nicht sinnvoll. Da die Prozesse noch nicht effektiv sind, werden diese Leute sich kaum selber finanzieren —> Sie verbrauchen mehr Geld, als durch sie eingenommen/ eingespart wird. Zudem ist es schwer sich flexibel nach dem Bedarf (der im Start-Up fast wöchentlich wechseln kann) an Arbeit zu richten. Hier muss man vorsichtig agieren und nur wenn absolut notwendig Leute in Festanstellung voll beschäftigen. In der klassischen Start-Up Literatur wird dem Wortlaut “Hire Fast, Fire Fast” (Stelle schnell ein, feure schnell) gut beschrieben und es ist leider sehr war. Sichere Jobs gibt es nicht in Start-Ups.

• Bevor man eine große Verantwortung auf sich nimmt, sollte man tief in sich gehen und schauen, welche Fähigkeiten einem persönlich noch mangeln. Spätestens wenn man am Limit ist, werden die Schwächen hervortreten. Doch dann kann es zu spät sein. Wenn man diese schon früh erkennt, kann man sie gut kompensieren und/oder stetig daran arbeiten.

• Man muss dafür sorgen, dass Rollen und Arbeitsteilungen klar eingehalten werden in Stresssituationen. Wenn man ein System aufstellt, dann muss man dafür sorgen, dass alle darin auch funktionieren. Wir hatten aufgrund von Überlastung zu oft, die Fehler mit Mitarbeitern aus allen Sparten kompensiert. So konnte beispielsweise der Mitarbeiter im Vertrieb nicht mehr volle Power geben, da er selber am Wochenende 20-30h auf einem Event aushelfen musste. So wiederum konnten Umsatzziele nicht erreicht werden und damit stand wieder weniger Geld zur Verfügung für Neuinvestitionen, was sich wieder auf die Arbeitsqualität auswirkt. Damit wird man hinten raus doppelt bestraft. Auch wenn es gut ist zwischendurch Rollen zu wechseln, muss man sicherstellen dass in Stresssituationen eine gewisse Disziplin eingehalten wird.

• Wenn man sieht das Prozesse nicht funktionieren, muss man eine Notbremse ziehen und an der Beseitigung der ursprünglichen Probleme arbeiten. Im Nachhinein hätten wir gerne zwischendurch eine Woche Pause gehabt, um einmal alles gerade zu ziehen. Dies hätte uns bei vielen Events in der zweiten Hälfte sicherlich mehr Struktur gegeben und damit weniger Pain und Kosten.

Aber das absolut wichtigste ist es sein Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und stetig weiterzumachen!

Euer Kevin

 

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